La prévision de vente, l'arme après crise Conférence du 27 janvier 2011
SUPPLY CHAIN PLANET
Auteur Blandine BERGERET
Généraliste ou spécialiste, telle est la question
Prévision de Vente
P comme...
L'Abécédaire de la Supply Chain
Page suivante
Nestlé Purina Petcare, de manière plus commune, a organisé sa Supply amont en scindant les responsabilités. Au lieu d’un service Disponibilité produits, ce sont cinq services distincts qui gèrent l’ensemble des missions de mise à disposition produits finis. Chacune de ces équipes est experte dans son métier, elle n’intervient que sur la contribution qu’elle est censée amener. L’équipe est en charge d’une mission unique et répétitive qu’elle maîtrise parfaitement puisque le temps consacré l’est à 100% du temps de travail. Même si ce type d’organisation présente l’avantage de la spécialisation et inévitablement d’une meilleure maîtrise et d’une efficacité plus importante, un certain nombre d’inconvénients sont inhérents. Du fait que la responsabilité soit limitée à un objectif fixé, le collaborateur peut avoir tendance à privilégier l’intérêt individuel, celui auquel il est dédié, au détriment de l’intérêt général. A noter également que du point de vue de l’épanouissement personnel, le spécialiste aura plus vite tendance à se démotiver. En effet, celui qui est en charge des flux de produits finis entre les usines et les dépôts de distribution sera amené plus rapidement que celui qui gère prévision, planification et approvisionnement à envisager son champs d’action comme restreint et monotone. Du point de vue des utilisateurs, trancher pour l’une ou l’autre vision est ardue. Les généralistes, stimulés et grisés par le nombre conséquent de responsabilités, avouent également être stressés par le fait de survoler en permanence l’ensemble de leurs missions. Quant aux spécialistes, ils confirment que la segmentation extrême des tâches peut provoquer lassitude et monotonie mais qu’en revanche, cela leur permet d’accéder à une sérénité, voire une certaine tranquillité professionnelle. Au-delà de ces aspects d’organisation et du bien-être du collaborateur, un facteur est incontournable : celui de la taille de l’entreprise. Une structure dite « artisanale » supportera sans contexte l’organisation généraliste, tandis qu’une société mature, dont le périmètre a cru et s’est complexifié au cours des années, doit envisager de réduire le scope en spécialisant ses collaborateurs. Alors, entre deux maux, lequel choisir ? Et pourquoi ne pas envisager une troisième voie ? Une solution ni généraliste, ni spécialiste, une solution qui serait un mix des expériences Pepsico France et Nestlé Purina Petcare et qui conserverait le meilleur de chacune pour atteindre des objectifs généraux et individuels : construire une équipe performante et humainement épanouie. Blandine BERGERET/ Février 2011
GENERALISTE OU SPECIALISTE, Telle est la question Si les étudiants en médecine se posent la question dès leurs premières années d’études, les logisticiens doivent pour répondre à ce point s’enquérir du modèle choisit par l’entreprise qu’ils souhaitent intégrer. A l’origine, deux théories s’opposent. L’école généraliste prône qu’une seule et même personne soit en charge de toutes les missions horizontales incombant à son métier. L’école spécialiste, quant à elle, propose que chaque travailleur soit le spécialiste de l’étape à laquelle il est dédié. A titre d’exemple et de démonstration, prenons deux sociétés dans l’agro alimentaire dont le service amont de la Supply Chain est organisé selon ces deux principes. La première, Pepsico France, mise sur la vision globale de ses collaborateurs. Ainsi, le service Disponibilité produits est en charge de la mise à disposition des boissons ambiantes de A à Z. Une seule et même personne est responsable d’une gamme de produits et doit, à ce titre, émettre les prévisions de vente, gérer l’approvisionnement des packagings et matières premières, réaliser le plan de production, assurer les flux sur les dépôts de distribution ainsi que, « en bout de chaîne », vendre les surstocks à des réseaux parallèles à la GMS. Le collaborateur, en charge de toute la chaîne de mise à disposition produits, est conscient que la réalisation de chaque tâche doit être impeccable, ce qui lui évitera de rencontrer des problèmes lors de la tâche suivante qui lui incombe. Ainsi, il assume pleinement sa responsabilité lorsque, inéluctablement, son travail aboutit à une situation de rupture ou de surstock. Si les avantages de cette solution sont évidents : responsabilisation, implication, polyvalence, grand nombre de connaissances et compétences, un certain nombre d’inconvénients vient polluer le tableau idyllique du principe généraliste. Le temps consacré à chaque mission est limité, ce qui peut engendrer une frustration de l’opérateur de ne pouvoir consacrer suffisamment de temps à chacune d’entre elles. Souvent, le responsable disponibilité produits est amené à délaisser la vision moyen ou long terme pour s’atteler à l’opérationnel et régler l’urgence du moment : une citerne en retard ou une demande client du dernier moment. A titre d’exemple, l’équipe Disponibilité Boissons de chez Pepsico France, en charge de l’ensemble des tâches de mise à disposition produits finis, consacre 13 % de son temps aux prévisions de vente contre 65 % aux actions opérationnelles réparties sur quatre autres pôles essentiels.
Retour à la page d'accueil
Méthodes et solutions de la prévision de vente paru dans Transports et Logistique
Page suivante
Accueil L'Abécédaire de la Supply Chain L'Abécédaire de la Supply Chain Supply Chain Event Supply Chain Event Glossaire Abécédaire Acronyme Lexique Mes bonnes adresses Votre avis m'intéresse Donnez-le moi ! Vos commentaires 1 Vos commentaires 2 Qui suis-je ?