SUPPLY CHAIN PLANET
Auteur Blandine BERGERET
L'Abécédaire de la Supply Chain
Connect Communicate Collaborate Co-create
POUR UNE GESTION COLLABORATIVE DE LA DEMANDE Comment mieux anticiper ce qui est variable et donc minimiser l’incertitude ou le risque d’une prévision de vente mal adaptée à la demande ? La solution ne réside pas en la justesse de la prévision en tant que telle car, tous les prévisionnistes le savent, une prévision de vente est rarement à 100% fiable. Une des réponses est de cibler les efforts et d’estimer l’impact de la rupture, autrement dit de déterminer la corrélation entre l’impact de la rupture et la valeur du produit. L’objectif est en conséquence de pointer les références pour lesquelles la répercussion de la rupture est élevée, que ce soit en termes d’image ou de coût direct (perte de CA) ou indirect (pénalités clients). L’exercice ne consiste donc pas de coller au plus près du besoin, mais bien de chercher à évaluer l’extrême, c’est-à-dire concrètement de définir l’impact d’un scenario sous-estimé et, a contrario, d’un scenario sur-estimé. La décision entre ces deux tendances doit être collaborative, c’est-à-dire partagée entre les acteurs majeurs de l’estimation du besoin afin que les données soient confirmées et assumées par l’ensemble des parties prenantes. Le prévisionniste ne peut agir seul, il est le pilote de la collaboration transversale, l’équilibriste entre la finance, qui a une vision structurellement pessimiste (mieux vaut prévoir moins et vendre plus) et entre les optimistes « marketeux » et commerciaux, qui prônent la tendance inverse : estimer au plus haut les volumes de vente, preuve de leur confiance en la réussite des innovations ou des négociations-clients. Le S&OP est l’instance qui doit permettre ce débat pour aboutir à un consensus sur les données estimées et, dans l’idéal, uniques : estimations commerciale et marketing, budget financier et prévisions statistiques ne faisant plus qu’un. L’exercice du Sales and Operations Planning, autrement dit la méthode collaborative de génération et de validation des prévisions de vente est la solution, à condition que cette instance soit traitée comme un processus à part entière. Pour une efficacité maximale, il faut envisager l’exercice de façon structurée avec, au préalable, la définition des outils de support et d’analyse ainsi que des acteurs et de leur rôle respectif. Idéalement, le nombre d’acteurs doit être limité tout en étant représentatif des différents métiers impliqués. Les responsables marketing et commercial apportent les informations nécessaires à la compréhension macro des évolutions marché et des comportements clients, tout en intégrant la maîtrise des cycles de vie produits, des promotions et des référencements. En amont, les responsables planification, production/ ordonnancement doivent, d’un point de vue opérationnel, amener les éléments de faisabilité, capacité et contraintes industrielles. La boucle est bouclée avec la présence de la finance, qui s’assure de l’adéquation entre volume et budget et celle du prévisionniste, qui joue un rôle essentiel de préparation et coordination. Ce chef d’orchestre doit, dans le cadre du S&OP, préparer les données et analyser la performance de la demande via des indicateurs cibles (fiabilité, biais, stabilité) afin de proposer une prévision statistique qui devra être validée lors du S&OP, co-responsabilisant ainsi l’ensemble des parties prenantes. La bonne performance de la prévision de vente est donc le levier d’une rentabilité conservée permettant à toute la chaîne logistique des actions anticipatrices, qui vont de l’approvisionnement des matières premières à l’estimation des capacités de production et de stockage en passant par les achats de transport… Un cercle vertueux en somme et une solution gagnant-gagnant pour tous les acteurs se traduisant par, d’une part, l’augmentation du résultat d’exploitation et, d’autre part, par la réduction des actifs immobilisés et du besoin en fond de roulement, le tout aboutissant en conséquence à un meilleur service au client et donc à une satisfaction du consommateur final. Impossible désormais d’en douter : une prévision de vente anticipative et collaborative est le point d’entrée de l’efficacité, remisant ainsi au fond du placard la boule de cristal. Blandine BERGERET / Mai 2011
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